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シュバイツァー会長は、九八年六月、オランダのハーグで開催されたヨーロッパ自動車会議の席上、こんな経営戦略を語った。 「春は、動物の交尾期だ。
それは、きのう終わりを告げた。 しかし、性界の自動車企業にとって交尾期がもう終わったとは、私は思わない」と、みずからの再編観を述べた。
その成果が、日産への資本・経営参加となったのである。 ルノーの世界シェアは、いま三・六%である。
それを、二〇〇三年には四%に、二〇一〇年には五%にもっていくのが、長期戦略だという。 そのため、トルコ、アルゼンチン、コロンビア、ブラジルロシアに、いま新工場を建設中である。
つぎのねらいはだれが考えてもアジアである。 かつてシュバイツァー会長は、同社は提携も合併も必要としていない、としながらも、「人はすべての機会にたいして、心を開いておかねばならない」と微妙なニュアンスのことばを残していた。
将来、なにが起こるかわからないという心配もあ、時と場合によっては、再編成もありうる、という含みも残した。 それを前提として、「とはいっても、求める目標を達成するだけの資産が、いま十分にあるわけではない。
やはり他社との協力に頼らざるをえないだろう」と、複雑な心境をもらす。 シュバイツァー会長の本音だったのかもしれない。
これが、日産との再編に、いっきょに噴き出たとみる。 以上、ヨーロッパ企業の新しい経営者像の一端を紹介してきた。

では、いったいなぜヨーロッパにこうした活力が出てきたのか。 なり多くなってきた。
B社のヨハンソン社長は、就任当時、四六歳だった。 PSAのフルツ会長も五〇歳代前半、ダイムラーのシュレンプ社長(当時)も同様だった。
ヨーロッパ自動車企業といえば、とかく古めかしい社風と経営陣を想起しがちだが、いまやそのイメージを一変させなければならない。 若さの特徴は、スピードである。
彼らが、思い切った経営刷新策を打ち出したのは、就任後わずか1年以内だった。 ダイムラーのシュレンプ社長も、今回のダイムラーC社合併事業をすすめるにあたって、「スピード」を強調した。
一度決めたら、迷いもためらいもない。 それは、能力もさることながら、年齢からくる判断なのである。
企業戦略である。 外患とは、ユーロ・ショックともいうべきものである。
思うに、EU統合通貨のユーロは、EU共同体制が完全に軌道に乗ったとき、各国通貨よりかなり強くなる可能性が高い。 ユーロ高ショックである。

そのとき、ヨーロッパ自動車会社の輸出競争力は、かなり苦しい状況に追い込まれる。 のみならず、外国からの輸入商品は、相対的に安値価格ではいっている。
ちょうど、円高がすすんだときの日本車企業である。 アジア諸国からはいってくる外国車、さらにはみずからのアジア生産拠点から逆流している商品にたいする価格抵抗力に、いまのままではとうてい勝てない。
その危機感が、企業活力の根源になっている。 それでよしとする風潮が支配的であった。
いまその感覚は、どの会社にもみることはできない。 それが、どう変身したのか。
成長路線にめざめ、国際化路線をへていっきょに地球化路線を口にするようになった。 フィアット社のカンタレラ会長の発言にもあるように、このふたつの路線のちがいは大きい。
地球国家というよりも、介在するのは地球市場である。 そこまで、成長意欲は旺盛なのである。

となると、どうしても避けられないのが、競争である。 その意欲もまた活力の根源になっている。
型の商品戦略ばかりではない。 ヨコ型の地域戦略である。
これは、ヨーロッパ企業にとっては、かなり苦しいところだ。 商品点数を広げなくてはならない一方、異文化の市場へもなぐり込みをかけねばならないからだ。
まさしく一朝一夕にしてよくするものではない。 そこに企業戦力フィアット の根本的見直しが迫られる。
だから、活力をもたざるをえないのである。 競争の原点に立ち戻ることである。
それが、コスト意識なのである。 コスト競争に勝ち抜けばコスト対策であった。
コストの勝負が企業の存廃を決定する。 次章では、さいきん他界的に増えているコスト意識優先の「共生工場」についてふれてみる。
二一世紀初頭の自動車戦略で、ひとつの重要課題はコスト・ダウンであることは、これまでもかなり詳しく述べた。 とすれば、つぎはどんな手段でそれを果たすか、である。
そのひとつの解答が、いま話題を呼んでいるモジュール式自動車工場なのである。 ここでは、自動車生産の原点に戻っている。
考えてみれば、もともと自動車を生産するときの核をなすものは、関連部品(メーカー)なのである。 というのは、本来、自動車とは、部品・素材を組み合わせ、加工してできるものだからである。
ヨーロッパの自動車業界は、部品企業から生まれた。 アメリカの自動車産業は、独立した部品メーカーがなかったから、いきおい内製していた。

その典型的な例は、鉄鋼工場からガラス工場まで、組立て工場内にあったフードのリバー・ルージュ工場であった。 日本は後発だったから、その差を埋めるため、部品生産を外注・分業化さぜるをえなかった。
その部品のメーカーを自動車工場のなかに取り込むという発想が、最新工場の流行となっている。 生物学でいう〝共生″である。
たとえば、一九九五年、フルクスワーゲン(VW)がブラジルに建設したレゼンデ工場をみよう。 レゼンデは、リオデジャネイロから北西に一五〇キロほど入ったところにある。
ここは、かつてVWとフードとの合弁会社アウラティーナの所在地だったところで往年は七トンから三五ンのトラックを生産していた。 そこに、約二億五〇〇〇万ドルを投資、日産能力一〇〇台のトラック工場を新設した。
特徴の一は、トラック一台の組立て時間が六時間ですむということ。 乗用車にくらべ、いかに部品点数が少ないとはいえ、これはそうとうに早い。
VWの従来工場(ドイツ)では、三六時間かかっていたという。 この秘密は、なにか。
じつは、部品メーカーと自動車メーカーが〝共生″しているからである。 ートル。
このなかに、部品メーカー七社が″共生″し、それぞれ自社の職場で、自社の仕事をこなしているのだ。 VWは、最後の組付けと検査と試運転を担当しているにすぎない。

部品メその三分の一を、部品メーカーが負担することになっている。 一社平均一二〇〇万ドル(約一四億円)である。
また、それぞれの職場では、それぞれが責任をもって仕事を完成しなければならない。 つまりモジュール化を完全に遂行するのである。
それは、″共生″である以上、当然である。 そのかわり、利潤も当然それに応じて払われる。
そのうち、VW側からは一四〇人、部品メーカー七社から四五〇人を出している。 一社平均六四人である。
お金も出し、人も出すというのが″提″である。 従業員が同じユニホームを着用し、しかも、賃金体系もまったく同じである。
まさしく運命共同体の発想である。 九七年現在で、月給五〇〇ドル(六万円)、日給二〇ドル(二四〇〇円)である。
つまり部品企業同士の賃金格差は、ここでは認められていない。 同じ発想が、フランスの乗用車工場にも流れている。
ドイツとの国境にあるバンバック工場で、生産車種はスマである。 周知のように、ダイムラーはスイスの時計メーカーSMHと組んで、合弁会社MicroCompactCarを設立した。

その後、ダイムラーは全額買収している。

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